PL的项目反思

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前景提要: 一个项目涉及到A侧的若干团队,B侧若干团队。作为PL,在这个过程中遇到了许多问题,同时值得反思的地方也很多。假如以后遇到了该怎么办?无论你的答案是什么,都希望你能有一种意识,提前发现在这些问题,并做好决策去权衡利弊,达到细节处置妥当,系统功能和性能均衡完善,以及流程闭环的程度。

也许其他的项目不会遇到这种问题,有则改之无则加勉。 也许还有其他潜在的问题没有发现,仍旧需要去挖掘的。

Thinking

  • 拿到一个项目时,怎么样确定事情前进的方向,以及推动进展的方向?同时如果项目中涉及的系统缺乏文档,同时又涉及到非常多的系统和利益方应该如何去做?
  • 跨团队合作的过程中团队间的合作意向问题,如何确定意向的强烈?如何帮助推动项目前进,同时不造成反感?
  • 跨团队间合作的消息不同步,或者消息存在差异性应该怎么办?以及下次推项目的时候如何有效的避免?
  • 是否盲目的去跟着KPI走?
  • 如何缓解做了事情却没有被上面看到,遭到质责的窘境?
  • 如何快速的推动项目进展的同时解决出现的未知问题?
  • 面对高层质问的时候,也许可能对方理解不对的时候,已经对发出了一堆质问,如何在保持自己情绪的情况下,把讨论扳回正轨?比如说向不同的架构师解释方案(总架构师对该方案针对各系统的影响,安全架构师认为方案的安全可行性,计算力交付部门的架构师对方案资源使用的可行性评估,业务方架构师认为牵涉到改到的成本等等),向业务方解释必要性,让开发方理解该项目的ROI,向集团和公司两侧说明问题所在,解决问题所在?
  • 如何权衡本职责侧不同团队间为了达成同一目标涉及到的利益问题以及追责问题?
  • 如何从中评估不同团队间的技术水准,以便对数据分析的结果做出好的评判,以及从全局上来看,更好的把控项目进度?
  • 如何做好关键数据的数据分析,以及阅读不同图表得到对应的规律或者说是反馈出来的信息?(时间序列图对应到业务分布情形下阅读)
  • 团队内意见不统一,消息同步不及时(不仅仅指一侧的不同项目团队)?
  • 两方决策者不愿意承担责任,或者说不愿意主动去承担时怎么确定方案的落地?
  • 当低P去请求或者遇到卡在高p时需要怎么做?
  • 给出的方案,当被拒绝了怎么办,给出多个方案时,依旧被拒绝怎么办?如果拒绝的同时又无法提出新的方案该怎么办?
  • 给出的方案不可落地怎么办?
  • 方案落地的流程应该是个什么样的,如何做好备选方案?
  • 落地方案中的落地时效和性能如何权衡,或者说怎么从这些条件中权衡问题的所在?
  • 心态很重要,即便没有生气,是不是要表示出生气的状态,以此用来表明自己的态度?
  • 规章流程的重要性?是否不可改变,即便当涉及到的问题非常微小?大公司往往觉有较为严格的流程化规范。同时也是比较浪费资源的。比如说一样进展必须在一个发布窗口内完成?如何避免这种类似的时间资源消耗?以及流程审批上的时间资源消耗?
  • 涉及关键系统的权限应该怎么去获取?资源申请得不到文档指示的同时怎么办?寻求同事帮助也无果呢?
  • 举例技术方案落地需要了解业务的重要性?需要分别了解到什么样的细节程度?技术细节以及业务逻辑之间的冲突如何解决?

Other

如果你心中有一份不错的答卷,也许我们可以邮件互相讨论一下。


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